編者按：

2023年2月28日，《新湘評論》（2023年第5期）、人民論壇網(wǎng)、企業(yè)觀察報、紅網(wǎng)、華聲在線等媒介相繼刊登集團黨委書記、董事長蔡典維署名文章《在改革中提升企業(yè)現(xiàn)代化治理水平》，其中《新湘評論》當(dāng)期目錄還在2月28日《人民日報》11版宣傳推介（可在《人民日報》掃二維碼閱讀）。現(xiàn)將原文刊發(fā)，供大家學(xué)習(xí)探討。

新湘評論

《新湘評論》2023年第5期在2月28日《人民日報》11版宣傳推介

人民論壇網(wǎng)

紅網(wǎng)

在改革中提升企業(yè)現(xiàn)代化治理水平

湖南建設(shè)投資集團黨委書記、董事長

蔡典維

黨的二十大報告強調(diào)：“深化國資國企改革，加快國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國有資本和國有企業(yè)做強做優(yōu)做大，提升企業(yè)核心競爭力。”湖南建投集團組建以來，深刻領(lǐng)悟黨的二十大精神和湖南省委、省政府國企整合重組改革要求，緊扣湖南省委、省政府確定的建設(shè)“世界一流建設(shè)投資企業(yè)”的發(fā)展定位，深入推進以“機構(gòu)重置、管理重構(gòu)、制度重建、文化重塑”為主線的國企改革，加快推進公司治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

一、機構(gòu)重置，構(gòu)建結(jié)構(gòu)優(yōu)化、精干高效的扁平化組織體系

2022年7月，湖南省委、省政府作出省屬國企整合重組改革重大決定，原10家省屬國有企業(yè)合并重組為5家，原湖南建工集團與原湖南省交通水利建設(shè)集團合并組建為湖南建設(shè)投資集團。這次省屬國企整合重組，目的是要優(yōu)化我省國資國企布局結(jié)構(gòu)，加快做強做大做優(yōu)，全面提升競爭能力，努力構(gòu)建我省國資國企新發(fā)展格局。重組不是物理意義上量的簡單疊加，而應(yīng)該是化學(xué)意義上質(zhì)的深度蛻變，最終實現(xiàn)1+1＞2的效果。由于歷史原因，湖南建投集團和其它一些重組的省屬國企一樣，存在分支機構(gòu)多、管理層級多、管理鏈條長、業(yè)務(wù)同質(zhì)化競爭等突出問題。為解決“大企業(yè)病”，集團自上而下大刀闊斧推進機構(gòu)重置：一是設(shè)立精簡高效集團總部。圍繞價值創(chuàng)造的主業(yè)鏈、保障鏈、服務(wù)鏈，集團總部設(shè)立13個部門，較之前兩家單位部門總數(shù)減少35%，并重新設(shè)置管理部室名稱和職能，確保了人心穩(wěn)、隊伍穩(wěn)、運行穩(wěn)。二是推進二級企業(yè)專業(yè)化整合。圍繞工民建、路橋市政、水利水運、房地產(chǎn)、勘察設(shè)計咨詢五大主營業(yè)務(wù)，實行專業(yè)化整合重組，將原35戶二級企業(yè)整合為20戶，有效提升專業(yè)集中度，充分釋放資源集成的規(guī)模效應(yīng)。三是推進三級企業(yè)瘦身健體。全面清理各級分子公司，強力推進“壓層級減法人”，壓減出局44戶分公司、77戶子公司，三級企業(yè)保持在100家左右，除因投標經(jīng)營所必需的項目公司和區(qū)域公司外，原則上不再存續(xù)四級及以下企業(yè)。通過機構(gòu)重置，進一步優(yōu)化了資源配置，規(guī)避了同質(zhì)競爭，建立起了敏捷型扁平化組織體系。

二、管理重構(gòu)，構(gòu)建權(quán)責(zé)分明、全面系統(tǒng)的現(xiàn)代化管理體系

在2022年中央深改委第24次會議上，習(xí)近平總書記明確了世界一流企業(yè)“產(chǎn)品卓越、品牌卓著、創(chuàng)新領(lǐng)先、治理現(xiàn)代”的要求；黨的二十大報告再次強調(diào)“完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，加快建設(shè)世界一流企業(yè)”。“世界一流企業(yè)”一個顯著標志就是全面建立現(xiàn)代企業(yè)制度、擁有現(xiàn)代治理能力。這次改革重組后，湖南建投集團注冊資本金達400億元，總資產(chǎn)2200億元，凈資產(chǎn)660億元，年生產(chǎn)(施工)能力3000億元以上，在冊職工達4.2萬余名，規(guī)模體量更大、業(yè)務(wù)領(lǐng)域更廣、競爭能力更強。集團緊扣“世界一流建設(shè)投資企業(yè)”目標，全面推進管理重構(gòu)，加快完善現(xiàn)代管理體系，在體量規(guī)模做大的基礎(chǔ)上進一步謀求能力做強、管理做優(yōu)。強化一個根本。即強化黨對國有企業(yè)的全面領(lǐng)導(dǎo)，把加強黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理有機統(tǒng)一起來，明確黨組織在公司治理結(jié)構(gòu)中的法定地位、職責(zé)權(quán)限以及在決策、執(zhí)行、監(jiān)督各環(huán)節(jié)的工作方式，落實黨委“前置研究”“黨建入章”等制度和“雙向進入、交叉任職”領(lǐng)導(dǎo)機制，確保國有資產(chǎn)始終牢牢掌握在黨的手中。明確兩級管控權(quán)責(zé)。厘定集團總部與分子公司的權(quán)責(zé)邊界和功能定位，集團總部以“戰(zhàn)略和財務(wù)管控為主，運營管控為輔”，主要管好“盤子（戰(zhàn)略方向和目標任務(wù)）、票子（財務(wù)資金和各類資產(chǎn)）、帽子（干部人事和人力資源）、鞭子（考核激勵和紀律監(jiān)管）、籠子（制度建設(shè)和內(nèi)控體系）”，分子公司主抓運營管控，服務(wù)和管控好各個項目。規(guī)范三個治理主體。明確黨委的主要職責(zé)是“把方向、管大局、保落實”，董事會的主要職責(zé)是“定戰(zhàn)略、做決策、防風(fēng)險”，經(jīng)理層的主要職責(zé)是“謀經(jīng)營、抓落實、強管理”，并進一步完善“三會”議事規(guī)則，理順決策流程，落實黨委對重大事項前置研究與董事會、經(jīng)理層決策的有序銜接，健全董事會制度和運作體系，落實董事會向經(jīng)理層授權(quán)管理制度，建立權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。建立四大管理機制。建立董事會上下貫通機制，所有二級子企業(yè)董事會均實現(xiàn)應(yīng)建盡建、外部董事占多數(shù)；建立市場化選聘、管理人員競爭上崗、末等調(diào)整及不勝任退出機制，集團及二級子企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理實現(xiàn)全覆蓋；建立中長期激勵機制，在2戶科技型企業(yè)實施股權(quán)激勵和崗位分紅，在2戶企業(yè)實施員工持股，在2戶企業(yè)實施超額利潤分享激勵；建立戰(zhàn)投合作機制，在8戶企業(yè)實行混合所有制改革，引入了中國鐵設(shè)、萬集科技等優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)投，有效放大了國有資本功能。

三、制度重建，構(gòu)建依制管企、依法治企的規(guī)范化制度體系

制度具有根本性、全局性、長期性和穩(wěn)定性的特點。現(xiàn)代企業(yè)必須摒棄“人治”的隨意性和不確定性，防范由此帶來的風(fēng)險和低效。建設(shè)行業(yè)是充分競爭性行業(yè)，隨著市場經(jīng)濟體制的日益完善，依制管企、依法治企的要求越來越高。湖南建投是“圍墻外”的流動施工企業(yè)，常年在建項目達2400余個，點多線長面廣。同時作為我省最大的外經(jīng)企業(yè)和湖南省“一帶一路”聯(lián)盟牽頭單位，經(jīng)營區(qū)域已覆蓋亞洲、非洲、拉丁美洲和大洋洲等50多個國家和地區(qū)，在當(dāng)前國際形勢嚴峻復(fù)雜、不穩(wěn)定不確定因素增多、國際業(yè)務(wù)合規(guī)性審查標準日益提高的背景下，必須對標國際規(guī)范，加快健全誠信合規(guī)管理體系，在“湘企出海”上當(dāng)好依法治企的表率。堅持制度管企。集團秉承“制度高于一切”的理念，重組后迅速聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)，從上到下推動“制度重構(gòu)、流程再造、系統(tǒng)重塑”和“制度流程化、流程表單化、表單信息化”，分級分類推進145項制度建設(shè)，全面搭建了新集團一二三級制度體系并于今年1月1日起全面執(zhí)行。堅持依法治企。認真貫徹習(xí)近平法治思想，將依法治企作為重要戰(zhàn)略寫進集團“十四五”發(fā)展規(guī)劃。全面推行總法律顧問制度，將總法律顧問制度列入集團和重要子公司章程，重要子公司均任命總法律顧問。將法治建設(shè)和風(fēng)險防控工作成效納入二級單位經(jīng)營業(yè)績考核指標體系，建立法治建設(shè)與風(fēng)險管理綜合評價機制，發(fā)揮考核“指揮棒”作用。深入開展法治建設(shè)三年行動，推進業(yè)法融合，嚴格落實規(guī)章制度、經(jīng)濟合同、重要決策法律審核制度，確保了集團以法護航、行穩(wěn)致遠。

四、文化重塑，構(gòu)建外樹形象、內(nèi)強動能的特色化品牌體系

文化是企業(yè)最深沉的力量。現(xiàn)代企業(yè)必須注重文化打造和品牌塑造，善于在社會傳播中將其轉(zhuǎn)化為先進動能。多年來，湖南建投集團已打造了“建設(shè)湘軍”“路橋湘軍”“設(shè)計湘軍”等閃亮名片，為長遠發(fā)展提供了強勁動能。近年來特別是整合重組以來，集團在文化和品牌建設(shè)上下了更大力氣。一是做響“湖南建投”品牌。2022年，成功獲得主體信用AAA級，實現(xiàn)了品牌價值建設(shè)重大跨越；8個項目榮獲16項中國建設(shè)工程魯班獎，新認證省級創(chuàng)新平臺5項，獲國家專利授權(quán)240項，申報省級工法158項次，部分技術(shù)被認定為國際領(lǐng)先或先進水平；旗下湖南建工集團、湖南路橋分別位列ENR全球最大國際承包商250強第182和第184位，湖南建工集團位列“中國企業(yè)500強”第210位，“湖南建投”在業(yè)界的品牌美譽度和影響力持續(xù)提升。二是共建市場品牌。加強集團核心能力建設(shè)和市場品牌打造，構(gòu)建“母品牌+專業(yè)及區(qū)域子品牌”的品牌體系，以“湖南建投”母品牌為中心，著力做強“湖南建工集團”“湖南路橋”“湖南安裝”“百舸水利”四大優(yōu)勢專業(yè)品牌，努力打造強勁的市場價值品牌。三是塑造文化品牌。在高效推進原兩個集團人財物整合重組的同時，大力推進企業(yè)文化融合與重塑，實現(xiàn)“炒豆子”向“打豆?jié){”轉(zhuǎn)變。出臺《湖南建投企業(yè)文化手冊》，確定了新集團的司徽、司旗、司歌，明確了“一流 創(chuàng)新 精工 奉獻”的企業(yè)精神、“誠意創(chuàng)造社會幸福，正心創(chuàng)造幸福企業(yè)”的“誠·正”企業(yè)文化、建設(shè)“世界一流建設(shè)投資企業(yè)”的愿景使命以及“同頻共振、同題共答、同甘共苦、同舟共濟”的企業(yè)行為準則等，用特色鮮明的先進企業(yè)文化凝聚起全員奮進的磅礴力量。