增量放緩、產(chǎn)能過剩、競爭激烈......近年來，建筑工程行業(yè)發(fā)展形勢嚴(yán)峻。

市場瞬息萬變，以快制快，方能制勝。湖南建投集團旗下的湖南交通國際經(jīng)濟工程合作有限公司(簡稱“交通國合”)打破固有思路，創(chuàng)新實施扁平化管理模式，通過優(yōu)化組織架構(gòu)、堅持“放”“管”結(jié)合、強化精細(xì)化管理，于變局中開新局，降低管理成本，保持競爭優(yōu)勢，全力馳出可持續(xù)發(fā)展加速度。

據(jù)統(tǒng)計，交通國合連續(xù)幾年業(yè)務(wù)承接、營收、利潤等指標(biāo)逆勢上揚，年均逾10%的增速。

優(yōu)化組織架構(gòu)，縮短“決策半徑”

提高決策效率，最關(guān)鍵的是暢通決策渠道。

交通國合優(yōu)化組織架構(gòu)，實行“公司總部一項目部一施工班組”管理架構(gòu)，各項目負(fù)責(zé)人由公司總部直接任命與管理。

優(yōu)化之后，公司組織結(jié)構(gòu)更加清晰簡潔，總部部門與部門之間、部門與項目之間的信息傳遞更加及時、快速、準(zhǔn)確，有效縮短了項目管理“決策半徑”。

決策流程短，效率高。“一線已經(jīng)研究透了的事情，項目經(jīng)理可以直接跟總部決策層匯報，敲定后就能執(zhí)行。”交通國合黨委書記、董事長周強說。

“正是因為扁平化管理，項目經(jīng)理和公司決策層的距離縮短了，流程減少了，溝通也更加順暢了。”談到扁平化管理，負(fù)責(zé)茶江三標(biāo)項目的項目經(jīng)理張曉東深有體會。

張曉東2018年通過競聘上崗，成為平益高速的項目經(jīng)理，先后在平益、長益、衡永、茶江等高速公路4個項目擔(dān)任項目經(jīng)理。

在負(fù)責(zé)衡永三標(biāo)項目期間，他所在的項目部通過多次與公司決策層直接溝通，無論在項目質(zhì)量、進度或是效益上均取得亮眼成績。

衡永三標(biāo)祁東東樞紐互通有一座現(xiàn)澆箱梁橋，是該標(biāo)段的控制性工程，按照原計劃，該現(xiàn)澆箱梁施工的鋼管樁基礎(chǔ)、滿堂支架以及混凝土澆筑分別由三個勞務(wù)隊伍施工，項目部結(jié)合以往經(jīng)驗，考慮到交叉施工勢必會影響施工進度、增大協(xié)調(diào)難度，同時單項招標(biāo)也會加大施工成本，便主動與總部相關(guān)負(fù)責(zé)人直接溝通，最終公司決定采用整體招標(biāo)。2022年年底，該橋梁如期貫通。衡永三標(biāo)榮獲衡永高速2021、2022、2023年度“優(yōu)秀項目經(jīng)理部”的稱號，這也是衡永高速唯一一個連續(xù)三年蟬聯(lián)此殊榮的項目部。

為確保部門高效協(xié)作，提升運營效率，一方面，交通國合明晰各部門的權(quán)責(zé)界限，確保各司其職。另一方面，建立以項目為中心的部門協(xié)作機制，打破部門壁壘，提高部門協(xié)同，提升工作效率。

此外，精簡人員配置，通過競聘擇優(yōu)組建項目管理團隊，統(tǒng)籌調(diào)控項目人員的配置，做到人崗匹配、人盡其才，有效降低管理成本和項目人工成本。據(jù)統(tǒng)計，近3年，公司國內(nèi)施工業(yè)務(wù)板塊年均產(chǎn)值超20億元，年均從業(yè)人數(shù)為215人，人均年產(chǎn)值達(dá)900多萬元。

堅持“放管結(jié)合”，激發(fā)創(chuàng)新活力

要讓聽得到炮聲的人來指揮戰(zhàn)斗，而不是讓有權(quán)力的人閉門作決策。

堅持適當(dāng)?shù)摹胺拧薄＝煌▏习迅噘Y源下沉到一線，并給予一線自主決策空間，讓項目團隊積極參與項目決策與管理。

項目團隊可以根據(jù)實際情況，靈活調(diào)整施工策略、進度安排、人力物力資源配置等，并在團隊協(xié)作、風(fēng)險管理等方面具有較大的自主權(quán)與靈活性。

就資源分配而言，張曉東說：“項目部可以根據(jù)項目需求和施工團隊的實力與專長，自主決定如何分配任務(wù)和資源。”

衡永三標(biāo)項目的主要工程量集中在祁東東樞紐互通，拌合站到互通之間橋涵構(gòu)造物施工的進度對整個項目工期至關(guān)重要。

為順利推動項目進展，項目部將實力強、信譽好的施工班組安排在關(guān)鍵線路上。正是因為決策合理及時，衡永三標(biāo)段在衡永高速全線率先完成第一根立柱、第一片蓋梁、第一片箱梁預(yù)制、第一片箱梁架設(shè)等“數(shù)個第一”。

此外，交通國合形成了一套健全完善的培訓(xùn)交底機制，將成本、招采、資產(chǎn)、安質(zhì)、財務(wù)等管理重點向項目管理團隊進行培訓(xùn)與交底。定期組織開展各類培訓(xùn)、制定合理的薪酬體系和績效考核制度、打通晉升渠道等，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力與干事創(chuàng)業(yè)的活力。

堅持有序的“管”。交通國合對國內(nèi)工程施工項目實行一“管”到底，從項目策劃、實施到最終驗收，每一個環(huán)節(jié)的實施都嚴(yán)格用制度規(guī)范化，項目質(zhì)量與進度更加可控。

此外，突出抓好對具體工作流程的梳理與完善，通過細(xì)致入微的管理制度和業(yè)務(wù)管控流程，公司不僅對國內(nèi)工程項目的管理效率得到了有效提升，還加強了對項目風(fēng)險的監(jiān)控和預(yù)警能力，確保了國內(nèi)工程施工業(yè)務(wù)的規(guī)范運作。

強化風(fēng)險管控能力。公司通過實施法務(wù)合規(guī)集中管理和審計監(jiān)督獨立運行，將風(fēng)險信息有效集中起來進行分析、評估與處理，提高決策層制定風(fēng)險應(yīng)對策略的有效性與及時性，提高風(fēng)險抵御能力和風(fēng)險管理水平，為項目的順利推進提供有力保障。

做足“繡花”功夫，提升管理水平

建造時代，如何高效利用現(xiàn)有資源，尤為重要。

除了優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，交通國合做足“繡花針”功夫，耐心細(xì)致“打磨”每一個環(huán)節(jié)，以精細(xì)化管理對人力、物力、財力等資源進行精準(zhǔn)規(guī)劃與調(diào)度，為項目實施節(jié)約大量的時間與資源，把控項目質(zhì)量，拉滿項目“進度條”，實現(xiàn)降本增效，同時為公司發(fā)展創(chuàng)造出更多的盈利空間。

“從項目策劃、成本管理到安全質(zhì)量管理等，公司實施精細(xì)化管理涵蓋了方方面面，均取得了較好的成效。”交通國合負(fù)責(zé)人說。

項目策劃更規(guī)范。項目中標(biāo)后，由交通國合相關(guān)負(fù)責(zé)人牽頭，以安質(zhì)部、技術(shù)部、合同部、項目籌備組人員為主，聯(lián)合組成項目策劃小組，共同完成項目前期現(xiàn)場踏勘、項目策劃書的編制。在項目策劃的基礎(chǔ)上，由公司合同部牽頭，組織項目商務(wù)策劃，重點從項目分包分供模式、風(fēng)險識別、盈虧分析、優(yōu)化設(shè)計、開源節(jié)流、稅務(wù)籌劃等方面給予指導(dǎo)。近年來，通過強化項目策劃及商務(wù)策劃，平均每年為項目節(jié)約成本2000萬元以上。

成本控制更嚴(yán)格。交通國合將成本預(yù)算與目標(biāo)責(zé)任管理機制規(guī)范化，對項目結(jié)算、單價、簽證以及補償?shù)确矫鎸訉訃?yán)格審核把關(guān)，防止“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象發(fā)生，經(jīng)初步測算，通過審核把關(guān)，每年節(jié)約項目成本達(dá)600萬元以上。

生產(chǎn)管理更深入。公司總部參與到每個項目進度計劃編制中，配合完成項目進度計劃的編制審批，有效掌握、監(jiān)管各項目的施工進度，及時幫助指導(dǎo)項目糾偏。

安全質(zhì)量更扎實。公司安質(zhì)部每月深入施工現(xiàn)場，協(xié)助聯(lián)點領(lǐng)導(dǎo)進行檢查，真實、準(zhǔn)確、及時掌握各個項目質(zhì)量安全管控動態(tài)，確保了項目質(zhì)安狀況在公司層面的底數(shù)清、情況明。針對發(fā)現(xiàn)的問題，公司決策層能快速作出決策，直接發(fā)出指令，加快隱患整改的速度，提高了質(zhì)安管理效率和水平。

此外，交通國合實行總部、項目部兩級分級采購模式，通過合理設(shè)置上限價、大宗材料集采以及規(guī)范零星材料招采等手段有效管控項目成本；規(guī)范會計核算，在總部主體下設(shè)各項目單獨賬簿，為實施扁平化管理奠定信息基礎(chǔ)；實施資金歸集管理，將項目盈余資金及時收歸公司總部，改善資金運作效率。

交通國合公司表示，在今后的一段時間內(nèi)，將持續(xù)探索扁平化管理模式，在建設(shè)人才隊伍、建立項目管理信息系統(tǒng)、強化項目精細(xì)化管控水平等方面持續(xù)發(fā)力，并向海外項目管理延伸，促進各項業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。